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价值链下的管理会计报告体系

价值链下的管理会计报告体系摘要: [摘要]由于管理会计报告出现的时间较晚,因此一直没有固定的内容格式与既定的编制标准,管理会计报告体系发展很不完善。本文试图结合建筑行业施工项目特点以及管理会计报告的应用现状,就如何构建一套适合于建筑行…

[摘要]由于管理会计报告出现的时间较晚,因此一直没有固定的内容格式与既定的编制标准,管理会计报告体系发展很不完善。本文试图结合建筑行业施工项目特点以及管理会计报告的应用现状,就如何构建一套适合于建筑行业的管理会计报告体系提出可行的建议。本文在构建理念中引入价值链管理思想,对建筑企业的价值链进行了分析,得出企业在完整价值链中生存发展需要获得的信息,增加决策的效率和可行性。

[关键词]价值链;管理会计报告;建筑行业

1引言

一般的财务报表主要是针对外部投资者和债权人,与之不同的是,管理会计报告主要是运用在企业的内部经营管理中,最大的作用是提供给企业的经营管理者企业内部运营的信息,以方便他们做出决策。但是长时间以来,建筑行业的管理会计报告一直运用不良好,侧重成本报告而忽视了预算与业绩评价报告。企业往往可以通过优化企业的价值链活动,来提高企业整个的核心竞争能力。因此,将价值链融入管理会计报告体系中,构建出一套适用于建筑行业的管理会计报告体系。

2建筑行业管理会计报告的现状

目前,管理会计报告在建筑施工企业总体运用情况良好,应用程度最高的为成本分析报告,预算报告与业绩评价报告应用程度相对较低。由此可以反映出目前我国建筑施工企业在管理会计方面的重点是控制成本,而不重视预算与业绩评价,这主要是因为建筑施工企业在一个项目上的收入是一定的,所以企业的利润就是收入减去项目的各项成本,故而建筑企业要想提高利润就必须控制好成本。表现在于预算报告往往等同于企业投标时的预算方案,极端忽视业绩评价报告。还有部分企业的财务人员反映,在实践中企业内部报告的数据获取时间和方法与财务报表的基本相同,但是管理会计报告的内容设置与表现上却不及财务报表完整,因此企业的管理会计报告也就得不到经营管理人员的关注。而且这份管理会计报告在企业人力资源管理决策中,基本不起作用,企业的人力部门与财务部门除了交流员工薪酬与奖金、劳务费等财务会计范畴内的事外,工作之中很少有交集。虽然企业的管理人员都认同管理会计报告在理论上的意义,但是一到了实践运用领域却往往无法推进。

3建筑行业价值链分析

简短的纵向产业价值链是从核心企业上游的供应商开始贯穿企业内部的纵向各部门,再到企业下游的买方市场结束,这条价值链的优化是产品产生成本差异,取得价格优势的关键。建筑企业在成本费用的控制过程中,需要衡量直接相关的上游供应链中的供应商、下游价值链中的甲方建设单位所能提供的成本差异空间,这就是纵向价值链在建筑行业的应用。目标成本的企划思想与传统的正向计算统计个别单位成本,再汇总出总成本草案的方法相反,企业首先分析价值链下游建设单位,估算出建设单位可接受的报价,这个报价并不是越低越好,而是越贴近建设单位的招标要求越好。然后企业根据自身的经营状况以及本年企业的利润、实现目标确定出本项目的期望利润,从而倒挤出项目整体的目标成本,有了这个成本底线或是波动中心线后,再从正向出发,将个别成本预算精细化,总体将其控制在目标成本之内。另外,企业在做全面预算时,还要留足风险防范的空间,考虑建筑产品的生命周期,以及售后服务所需要的可预见的成本支出。企业作为在整个市场经济体系中的单位,其在横向的价值链上存在着大量的同类型企业,都是企业的竞争者,企业要对它们有充分的了解。包括对竞争者的价值链分析,在横向上面对比分析,才能发现自家产品与同行业其他企业的产品差异在什么地方,然后学习对手的优势,消除不利差异;同时,横向价值链上也有战略合作伙伴,不同行业之间可以通过联盟合作,实现资源整合,比如金融投资企业可以和高端旅游业属于横向价值链上的跨行业企业,但其纵向价值链下游客户却具有共性,便可通过战略联盟,以实现客户资源整合;同类型存在着竞争关系的企业也可合作,通过合作,可以共同培养客户、扩大市场达到双赢的目标。对于建筑行业来说,在制定目标成本是同样要考虑同类型单位的市场行情,了解行业的平均成本。了解同类型企业的技术状况、财务状况、投标数据等,在横向价值链上制定更为有利的与竞争对手的博弈或与其他企业的联盟策略,最终实现各企业的双赢,共同发展壮大建筑行业。

4建筑行业基于价值链的管理报告体系的具体内容

在传统的管理会计报告三大模块的基础上,某些企业还会编制经营战略分析等相关报告。根据上文对建筑企业经营特点与价值链管理的分析结果,现将该类企业的管理会计报告进一步优化。

4.1预算报告

企业工程部的采购预算、项目部的施工成本预算和财务部的企业资金管理预算看似是各部门内各自为政的预算报告,但是在实际制定预算报告的过程中,要综合企业内部价值链上的各个部门的情况,不在各部门间独立核算编制,而是达成整体部门、全部价值链成本的降低。因此,这三大预算编制部门首先要做好信息资源共享,互相平衡利益,制定出相互联系且独立完整的预算报告。工程部考虑的成本包括:采购发生以前的工程各项物资询价、议价、谈判等费用;存货折旧费用。其中,材料的一次购买量,安全库存等数据的确定就需要与项目部根据实际情况沟通协商,并非是最节省采购成本的就是整个价值链上成本控制的最优选择,同样,采购材料的质量和价格要求就需要与项目部和财务部认真商讨后决定,而非工程部自行决定,这都是在事前控制这一步需要做好的多方利益协商。项目成本预算报告对于项目成本的分析应考虑:直接材料成本、直接人工成本、各项具体的制造费用、质量成本等,在确定直接材料成本预算时,就需要事前充分参考工程部的预算意见,对于直接人工成本中员工薪酬奖金等的预算就需要与财务部的信息对称。资金管理报告要考虑企业投资环境,利息收入,融资渠道等,根据企业现有或准备上马的工程项目确定企业合理的自留备用金持有量,将现金流控制在合理水平。在预算进行过程中,随时可能会由于经济宏观政策或是市场导向的变化带来预算波动,这就要求企业内部价值链上的各部门及时共享变动方案,共同调整预算。

4.2成本管理报告

在传统的施工企业管理模式下,企业总部对项目部施工项目成本的核算并不及时,所掌握的资料也不全可靠。由于建筑行业自身的工作特点,建筑施工企业的项目部所在地会由于公司承包项目所在地的不同而变化,这就导致了项目部与建筑施工企业的总部很可能长时间不是出于统一办公地,所以有施工任务的项目部应以项目公司制独立出来,具备独立的财务核算部。独立核算的项目部与公司总部便成了企业纵向价值链上的两个相关联单位,公司总部的整体成本核算与各项目部之间的实时核算应是上下往复交流反馈,以便公司总部及时而准确地掌握各项目部的成本控制情况,使项目利润更明确,有利于项目部的业绩考核和企业整体的业绩评价。建筑施工企业的总部进行完成本核算之后,要先与预算报告中制定的目标成本相对比,然后将最终结果反馈给各项目部,以更好地让各个项目部将其成本控制在预算报告中的目标成本之内。如果出现成本超支现象,总部要和各项目部共同进行成本分析,找出原因,采取有效措施,将成本在以后的经营期间内控制目标成本的范围。

4.3业绩评价报告

企业业绩考核和业绩评价的目的在于引导和激励员工行为,尽量将员工的职业生涯规划与企业的长远发展二者的近期目标统一起来。业绩评价是对之前成本管理成果的总结,企业需要建立一套完整的业绩评价报告系统,对于员工阶段性工作成果进行奖惩。内部业绩评价报告要在综合了企业的内部价值链的种种信息之后查看,尤其要注重价值链交点上的业绩衡量。在衡量指标的设计中,考虑平衡计分卡思想提供的四个维度,这四个维度涵盖了企业的所有评价指标内容,但是由于在实际报告编报部门是根据作业管理的责任主体划分,不同部门根据自身的实际情况编报的侧重点也会不同,财务部主要涉及维度就是财务维度,包括综合业务部门、销售部门、项目部门本年运营成果进行分析;项目部门主要涉及内部经营维度,考虑质量指标、生产率指率、完工程度等;业务和销售部门主要涉及顾客维度,要考虑价值链上下游的客户维护指标、服务满意度指标、招投标成功率、企业所占市场份额等。各部门的业绩评价报告经过企业高级管理层的汇总后,交由企业董事会决策使用,综合后的内部业绩评价报告不只要交由上级,还应向下级公开,是企业内部平行部门之间也了解彼此的业绩情况,对于那些职能交叉的部门也要进行对比分析,根据分析结果重新整合分工。外部业绩评价报告主要是分析企业外部价值链相关企业的运营状况以及与本企业之间的关系。这一外部价值链上相关的企业主要指:材料供应商、甲方建设单位、同行业的竞争对手与联盟企业、工程监理单位等。评价指标的设计思路主要考虑到:同行业平均利润率、竞争对手业绩分析、甲方单位满意度调查、材料供应商渠道可靠性、工程监理单位的反馈信息,在衡量外部环境和业务往来单位对本企业的影响后,就能真正置身于宏观经济环境中,进行评价本企业在行业中的地位、估算提升空间、判断未来发展方向、选择合作伙伴等行为。

5结论

本文通过对建筑企业价值链活动的分析,将价值链理论引入管理会计报告中,将预算报告、成本报告、绩效评价报告与建筑行业的价值链相结合,更能反映出建筑企业经营中存在的问题。为管理者提供有用的内部信息,有利于建筑企业提升企业的核心竞争力。

参考文献

[1]丁娜.基于价值链的制造企业管理会计报告体系探析[J].现代商业,2017(34):135-136.

[2]唐军麟.浅谈工程企业管理会计报告体系的构建[J].财会学习,2017(18):115-116.

[3]张荣静.基于价值链视角下管理会计报告体系探析———以河南省制造业为例[J].经贸实践,2018(19):115,117.

作者:王一发 单位:西安石油大学

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