日本パナソニック株式会社の人材現地化についての研究

要旨

昨今､日本ビジネスにおける国内需要の伸びに陰りが見え､ビジネスチャンスを海外に求めて｢グローバル化｣､｢現地化｣が叫ばれている｡確かに経済産業省のデータでは､2006年度までの10年間で､日系企業海外現地法人の企業数､売上高､従業者数､経常利益ともに大幅に伸長している｡このような環境のなか､日本企業は､グローバルな市場や競争環境の変化を踏まえ､組織体制および人事戦略の構築など､グローバル化時代に適合した取り組みも始まりつつある｡

本稿は､現地人材の育成に重点を置く姿を見せているパナソニック株式会社を例に､海外進出の現状から人材現地化のポリシー分析する｡

キーワード：パナソニック株式会社 グローバル化 現地人材の育成

はじめに

一､パナソニック株式会社の概況

1パナソニック株式会社の歴史

2パナソニック株式会社の経営現状

二､パナソニック株式会社の人材現地化戦略について

1人材現地化とは

2パナソニック株式会社の人材現地化戦略

三､ パナソニック人材現地化戦略のメリット

1企業国際化のイメージアップ

2両国の信頼関係づくり

3異文化理解の深め

四､ パナソニック人材現地化戦略のデメリット

1現地管理職人材の育成の資金と時間

2短期間育成の難しさ

五､パナソニック株式会社の人材現地化戦略の改善

六､中国製造業界への啓示

終わりに

はじめに

経済活動のグローバル化による国際的な経済の発展・経営の国際化の進展等に伴い､グローバルな市場・競争は激しくなるの中で､現在日本企業の海外進出は珍しくないように見えた｡だが､現地の言語や生活習慣はともかく､ビジネス習慣､法律制度まで違っている海外では､日本国内のやり方の踏襲だけでは通用できない場合も多い｡日本企業にとっていよいよ海外での経営難に直面している｡そういうグローバル化の大前提として､世界的な総合電機メーカーであるパナソニック株式会社は､グローバルな市場や競争環境の変化を踏まえ､組織体制および人事戦略の構築など､現地の経営資源を積極的に活用して事業を運営し、人材現地化戦略に積極的に取り組んでいる。

本稿は､パナソニック株式会社の人材現地化戦略を例に､人材現地化戦略のメリットとデメリットの考察を行うと同時に､人材現地化戦略の改善､及び他の面からパナソニック株式会社のグローパル化に応じて行われている人材現地化戦略について詳しく分析する。それを通じて､グローバル化に迫られる中国企業にとって参考になると考えられる｡

一､パナソニック株式会社の概況

1パナソニック株式会社の歴史

1918年､創業者である松下幸之助を含め､わずか3人の従業員によって松下電気器具製作所を創立した｡以降､二股ソケット開発､自転車用砲弾型ランプ開発､同角型ランプ開発､ラジオの生産開始など次々と事業を拡大し､戦前に電機メーカーとしての事業基盤を確立した｡戦後は中央研究所を建設して生産設備や設計の新鋭化に取り組み家電事業を展開､さらに海外生産も推進した｡世界展開により､ブランドイメージの統一が課題となり､松下電器は日本国外において自社のブランド名｢パナソニック｣が浸透していることを考慮し､2008年10月1日をもって社名を｢松下電器産業株式会社｣から｢パナソニック株式会社｣へと変更し､白物家電に使われてきた｢ナショナル｣ブランドも2009年度までに廃止し｢パナソニック｣へ一本化された｡現在は連結対象会社数526社､社員数約29万人の業界最大の総合家電メーカーへと成長し続けてきた｡⁽¹⁾

2パナソニック株式会社の経営現状

パナソニック株式会社の発展経緯を概観すれば､その会社の各時点の経営計画は明らかである｡2007年から2009年までの三カ年計画としてGlobal　Progress､Global　Profit､Global　Panasonicsをキーワードに､｢GP3｣と呼ばれるグローバル戦略を進めている｡採用においては､1980年代よりすでに欧米系の学生を中心に外国人の採用を行ってきたが､さらに2003年からはそれ以外の地域にも採用の網を広げ､欧州､米州､中国､アジアにリクルート拠点を開設し､日本本社を加えた世界五拠点で採用をサポートする体制を整え､グローバルに優秀な人材を確保する仕組みづくりを行ってきた｡次いで､2010年から2013年までの新中期計画｢GT12」によって､新興国を中心とした海外事業がより重視されることとなった｡(2)

海外事業を推進するに当たっては､その国の政府の方針にそってその国に歓迎される事業を推進していくことが重要視された｡また､品質､性能､コストにおいて､国際的な競争力のある製品を生産していくために、拠点再編、技術移転を現地従業員の育成に努力することが基本的な考え方とされた｡パナソニック株式会社は2013年度業績は、売上高7兆7365億円、営業利益3051億円、当期純利益1204億円で着地しており、当初計画を上回った。

二､パナソニック株式会社の人材現地化戦略について

1人材現地化とは

人材現地化とは､海外に進出している企業が現地の経営資源を積極的に活用して事業を運営することである｡現地の経営資源には人､もの､金､情報などが含まれ､この中でも人材に係わる経営資源が現地化を進める上で最も重要な要素であると言われている｡現地に精通した人材を育成し､経営幹部などの重要な役職に登用して事業を運営することが人材の現地化であり､海外で事業を展開する企業にとって人材の現地化､とりわけ経営幹部における人材の現地化は､現地での事業を円滑に運営するために不可欠な施策となっている｡⁽³⁾

人の現地化という点では､出向者が現地事情をどれだけ理解できているかが現地で仕事をする上で重要なポイントになる｡その国の国民性､文化や宗教等への理解が無ければその国での常識が無いということになってしまうばかりか､それがために大きなトラブルに発展することもある｡その国で仕事をする以上､その国の文化や宗教を尊び､それを踏まえたオペレーションをしない限り､現地に根ざした経営はできない｡

2パナソニック株式会社の人材現地化戦略

1918年の創業以来､パナソニックは常に｢人｣を中心に置き､その｢くらし｣をみつめ､より良いものにしていくことを使命としており､これからもお客様一人ひとりにとってのより良いくらし､より良い世界､｢A Better Life､A Better World｣を築いていくことを目指している｡⁽⁴⁾

①現地管理職人材の育成とグローバル人材獲得

パナソニックは､｢事業は人なり､ものをつくる前に人をつくる｣という経営理念をもとに創業時から人材育成を重視してきた｡その理念を現地人材の育成に活用させるために、パナソニックは年齢・性別・国籍に関わりなく､事業ごとに最適任者を発掘・育成し､計画的な現地管理職人材育成のできる人事制度を進めている｡具体的に以下の研修体系を構築する｡

第一に、意欲と能力のある現地人材の積極的な採用・登用と計画的な育成の推進｡

整備研修体系とその他人事制度の仕組みを連動させ、管理職登用へ向けた研修は候補者を対象とした研修および昇格目標年度の設定と管理職のさらなるステップアップのための研修があげられる。また、現地管理職の流出と定着に向けて、「数の拡大」「働き続けるための諸制度の整備」を経て、現在は「定着・活躍支援」のステージに移行している。また、現地管理職の意識改革・啓発と多様性あふれる研修・ＯＪＴ等総合的な育成支援があげられる。

現地管理職人材の育成には、各階層における現地人材の拡充が必要である。パナソニックは2011年度新卒採用で1390人中、海外での外国人採用を8割の1100人、国内は4割減の290 人とすると発表、「パナソニック・ショック」を巻き起こした。12 年も1450人中8割が海外。しかも国内新卒採用も国籍を問わず外国人留学生を積極採用した。また、中国では､現在､北京、上海､大連など計5カ所のリクルートセンターを設けて､広大な労働力市場に対応している｡既に設計・開発部門を中心に､現地の優秀な技術者に業務の中核を担わせ､将来の幹部候補として育成している｡パナソニック会社は中国市場での販売強化と共に人材現地化にも力を入れ､経営陣､管理職の現地化水準も高くなっている傾向を見せ､人材現地化レベル高くなると思われる｡

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