双循环经济发展下企业家精神探究

双循环经济发展下企业家精神探究

摘要：企业作为重要的市场主体和创新主体，在双循环经济的新发展格局下面临诸多挑战，特别是提升创新能力，转变管理思维，提升经营能力，从而有效应对国内国际双重风险，紧紧抓住历史机遇。为此，企业家必须打破自己的天花板，具体需要从拥有重新定义自己事业的勇气、重新理解跨局域思维的方式、将资源投入无形资产的魄力与顾客进行价值共创的意识等四方面重塑企业家精神。

关键词：双循环经济；企业家精神；创新

近年，企业家精神得到前所未有的重视。党的十九大报告指出，企业家精神是一种稀缺的社会资源，应当激发和保护企业家精神，鼓励更多社会主体投身创新创业。尤其是新冠肺炎疫情全球蔓延的背景下，无论是实现“六稳、六保”，还是实现从“两头在外，以外促内”到“内循环，促进更高水平外循环经济”都离不开企业家精神的重要支撑。

１企业家精神的内涵

“企业家”（ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒ）这一概念由法国经济学家理查德·坎蒂隆（ＲｉｃｈａｒｄＣａｎｔｉｌｌｏｎ）在１８００年首次提出，最初含义为风险偏好者，作为派生词的“企业家精神”（ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓｈｉｐ）则是企业家特殊技能（包括精神和技巧）的集合，其内涵和外延非常丰富，例如创新，对机会的警觉、把握，不确定环境下完成决策等。Ｓｃｈｕｍｐｅｔｅｒ（１９４７）认为，企业家精神的本质是破坏性创新，即实现生产要素的“新组合”。Ｍｉｓｅｓ（１９４９）认为，企业家最显著的行为特征是创造力。Ｋｉｒｚｎｅｒ（１９９２）认为，企业家主要职能是在不确定的环境中保持对机会的警觉性，继而识别并把握机会。熊彼特（１９３４）认为企业家能够通过打破既有的经济均衡状态，使经济进入新的均衡。他认为企业精神是一种常态，如果企业家在新的均衡之中不再从事创造性破坏活动，企业家精神就会消失。同时，企业家精神的承载者并不受身份的限定，拥有企业家精神既可以是董事长、总经理，也可以是中层领导者，还可以是技术革新者。由于企业家精神的概念涉及经济学、管理学、创业学、社会学等多门学科，尚未有一个统一的概念体系。因此，本文认为，企业家精神是根植于企业家个体并且与企业发展密切相关的诸多要素集合，是一种理念，一种品格、一种价值观，并最终形成一种文化。具体而言，首先，企业家精神是一种以创新为核心的理念，既包括企业发展的新思路、新生产线、新产品，也包括新市场、新市场策略、新经营模式，还包括企业的新发展目标。其次，企业家精神是一种品格，既包括企业家自身艰苦奋斗、积极进取、敢于担当、勇于开拓的个人品质，也包括对企业经营管理的形势判断、果断决策、机会寻找、冒险精神。最后，企业家精神是一种价值观，不仅要不断追求自我突破、实现自我提升，而且也要关爱员工、推动员工的个人发展，更要有强烈的社会责任感，为整体的经济和社会发展做出贡献。

２双循环经济的新发展格局之下企业家面临的挑战

当前，国际形势快速变化，特别是新冠肺炎疫情全球蔓延，更进一步加剧了全球经济局势的变化速度。中国在应对新冠肺炎疫情的过程中展现出强大能力，不仅取得了抗疫阶段性胜利，也积极开创了经济发展新局面，特别是着力构建国内国际双循环，通过供给侧结构性改革，争取提高国内自我经济循环量的同时促进更高水平的对外开放，而企业作为重要的市场主体和创新主体，在双循环经济的新发展格局下面临诸多挑战。第一，创新驱动成为国家战略，呼唤企业家的历史新担当。《“十四五”规划纲要》指出，中国应当建立自立自强的科技创新体系是自立自强的关键，全社会各领域都要有强烈的创新意识，不断提升生产过程中的创新能力。创新是自上而下的长期战略规划，但从根本上讲，更需要各类微观主体的创业、创新活动，为此，企业需要在创新以及双循环经济双重背景下加紧自我调适，提高创新能力，积极应对业务边界、客户、标准、价值链重构以及全球分工和商业模式等方面的巨大不确定性。当然，企业创新必然离不开企业家的支持与推动，他们作为生产发展与社会进步的关键变量，对企业创新具有举足轻重的影响，从某种程度上说，企业家的创新意识、创新勇气、创新学习能力决定了企业的创新能力。２０２０年７月２１日，总书记在企业家座谈会上强调企业家要努力成为新时代构建新发展格局、建设现代化经济体系、推动高质量发展的生力军，并提出了强爱国情怀、勇于创新、诚信守法、承担社会责任的四大希望。可以说，企业家精神的构建已经被提升到国家高度，在新的历史发展阶段，企业家需要展现出应有的担当，积极将各项元素尤其是创新吸纳到自身精神之中，为双循环经济体系发展，持续深化改革、建设经济强国乃至实现民族复兴伟业凝聚重要力量，新发展阶段呼唤企业家的历史新担当。第二，面对国内国际风险挑战，企业家亟须转变管理思维。企业家精神在西方经济学和商业领域中享有极高的荣誉，被视为推动企业发展与社会进步的重要力量，在当前的中国同样如此。双循环经济背景下，中国企业发展的大环境再次发生了重大变化，既要充分发挥超大规模的市场优势，把国内经济循环作为我国参与国际竞争的立足点和未来高质量发展的出发点，又要促进更高水平的对外开放，提升外循环经济的运行效率，实现内外循环相互连通，平衡增长的新局面。这也使得企业所面临的国内国际风险挑战更为复杂和严峻，需要在管理方式上进行调整和重构，迅速适应环境需要，在激烈的竞争中生存下来。企业家也需要顺应变化，基于国际化视角调整乃至变革管理思维，全面认知、理解和把握企业内外部环境变化，提升企业的风险应对能力。在双循环背景下，企业个体间的命运被更紧密联系在一起，成为利益共同体，企业家也要形成集体意识为中国企业和中国经济采取集体行动，所以，创新管理思维也理应成为企业家的集体选择，为提高中国企业乃至中国经济的抗风险能力和国际竞争力做出重要贡献。第三，为紧紧抓住历史机遇期，企业家需要提升经营能力。创新管理大师彼得·德鲁克认为，企业家的本质就是有目的、有组织地系统创新，而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。对于企业家而言，真正要做的不是增加一条生产线或是设立一个分公司或是聘请一些职业经理人，而要激发自我的探索精神，在当前充满不确定性的历史机遇期，强化顶层设计，统筹协调各项资源，开辟出一条提升企业经营能力的新道路，特别是要聚焦核心技术被卡脖子、产业有待升级、有效供给不足导致升级性消费需求无法得到有效满足等一系列突出问题，努力贡献具有本企业特色的方案，推动国家的经济向高质量增长换挡。

３以自我突破的勇气重塑企业家精神

在应对巨变下的多种不确定性时，企业家要将各类纷杂的问题归至核心———我们的事业是什么、我们的事业将是什么、我们的事业应该是什么、我们的企业为什么而存在（我们承担了什么社会价值）等，而“转变思维”就是企业家将希望变成现实的关键所在。企业家必须打破自己的天花板，以与时俱进的企业家精神，带领企业创新创造，具体需要做出以下四点转变。

３．１拥有重新定义自己事业的勇气

重新定义自己的事业的一个很重要的参考逻辑是，这个事业能否成为某一个领域的第一。如果没有找到成为第一的逻辑可能性和操作可行性，那么，这个事业便岌岌可危。企业要么抢先成为第一，要么能够开创一个领域通过锁定一个特性而成为第一。“第一”的权重大于一切，因为人类偏好第一。因此，企业要让自身所在领域的“第一”价值，钻进顾客的大脑。当企业成为某个“第一”时，就能摆脱同质化竞争泥淖，为社会创造了独一无二的价值，也就彰显了企业存在的意义。为此，企业家要以顾客和市场为导向，时时刻刻把握需求变化，将顾客所见、所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并认真对待。以雅迪电动车为例，２０１０年前后深陷行业价格战的窘境，雅迪电动车掌门人董经贵坚信“心中装着消费者，企业就没有风险”，２０１５年，雅迪结合自身运营优势及消费升级趋势，将顾客内心的“骑起来比邻居更高端、更体面”这一渴求视为客观事实并认真对待，并围绕其构建起一整套运营体系，在顾客认知中“焊”进了一个“更高端”的烙印，从而形成一道屏蔽，构建起自己的核心竞争力。２０１６年雅迪逆势增长，成为行业首家上市企业。２０１９年雅迪营收突破百亿，连续３年全球销量第一。

３．２重新理解跨局域思维的方式

重新理解跨局域思维的方式核心是把“消费者”作为主体权力中心来思考，即要让消费者觉得产品和服务源于他们自身的需求，企业只是将这些需求挖掘出的第一人，如此一来，消费者地位得以凸显和强化。因而，企业家必须从局限于某地域的“农业文明”思维，走向能够跨局域获得资源的、更高级的“工商文明”思维，跨越“企业”与“消费者认知”的鸿沟，做好两者的连接，才能真正将资源转化为成果，承担为社会创造某种独特价值的社会功能。对于企业而言，通过和顾客的常识、观念发生共鸣、共振，凭借其经营的独特知识持续创新，迈向基业长青。以飞鹤乳业发展为例，它是中国最早的奶粉企业之一，为了冲破２００８年奶粉事件的阴霾，通过“寻找常识”的做法来启发消费者。２０１５年，飞鹤借力人们心中“一方水土养一方人”的固有常识，基于中外宝宝体质有差异的事实，基于飞鹤产品“高适应”的特征，确定了“更适合中国宝宝体质”的战略方向及品牌诉求，并基于此在产品研发、战略升级、核心渠道、市场活动、终端建设等方面做了全方位的系统规划。２０１７年，飞鹤开始快速增长，逐步引领中国奶粉品牌，把“更适合”变为婴幼儿奶粉品类的突出价值。

３．３将资源投入无形资产的魄力

很多企业家倾向将资源投入“产品”“土地”等有形资产，正因为执着于“眼见为实”，企业家往往只顾着生产更好的产品，导致整个行业的产品供大于求。最终，产品没有成为商品，反而成为库存，企业竭尽全力，但顾客却毫无感知。为此，在充满更多不确定性的双循环经济新发展格局下，企业家需要转变观念，要有将资源投入无形资产的魄力，拓展“心智地皮”，在消费者心智中完成圈地运动，让企业所有工作都围绕如何构建品牌在顾客认知里的独特价值来展开，从而更有效地创造顾客。只有拥有了强势品牌，才能赢得顾客优先选择，建立起可持续竞争优势，最终构建起护城河。品牌可以连接企业与消费者之间的断层。对内，它是一个号令系统，形成指向“独特价值”的运营合力，对外，它是一块“兵符”，调动消费者对你的“独特价值”的认知。以波司登的发展为例，它创立于１９７６年，是中国久负盛名的羽绒服品牌，但随着国际品牌大举进入中国市场，羽绒服行业竞争日趋激烈，波司登品牌的独特价值难以凸显，曾一度陷入增长困境。２０１７年，波司登开启品牌战略重塑，确立回归主业的战略方向，致力将其“全球热销的羽绒服专家”的独特价值传递给消费者。随后，围绕新战略方向，波司登打响了三大“战役”，对运营活动进行取舍和优化，并集中优势资源，在产品、渠道、供应链、运营等进行全方位升级，让企业所有工作都围绕如何构建波司登品牌在顾客认知里的独特价值———“全球热销的羽绒服专家”来展开，从而使得这一块“心智地皮”在消费者心智中完成圈地运动，划上“波司登＝羽绒服”这个双向等号时，让品牌的护城河更加深不可测。

３．４与顾客进行价值共创的意识

与顾客进行及价值共创得到核心逻辑是———从认知中来，到认知中去，提升生产出来的产品与市场需求的契合度，让消费及生产都更有效率，让社会资源的利用更有效率，最终达到“万类霜天竞自由”的和谐。新技术、新模式、新关系下，万物互联，这为顾客参与价值创造提供了可能性。基于社交网络等新媒介，打破消费者被动接受产品的模式，打造一种参与型的客户关系，势在必行。值得注意的是，与顾客进行价值共创的起点和终点都是认知。洞察隐藏在消费者内心中的隐性需求并率先定义，然后构建出相应的运营体系形成相应的产品或服务，最终通过构建起品牌的独特价值优势，占据消费者的认知。以布鲁可积木的发展为例，中国是全球第二大玩具消费市场，７６％的消费群体集中于学龄前儿童，积木是玩具第一大品类，但市面上多是以乐高为代表的为青少年设计的小颗粒积木，这对于１－６岁儿童来说，在玩耍时存在吞吃风险，并且拼搭难度较大、缺少互动。布鲁可积木发现这些痛点后，进一步探测出学龄前儿童需要颗粒更大、玩起来更容易、更有互动感的积木需求，创立布鲁可儿童积木品牌，利用自身擅长为低龄儿童设计积木的优势，抢占１－６岁儿童积木专家机会。目前，布鲁可积木获得了包括哈姆雷斯、孩子王、玩具反斗城等知名玩具连锁品牌的青睐。２０２０年前三季度，布鲁可积木销量增长超２００％，复购率高达５０％。